Agilität, New Work, Neue Wirtschaft, … – Arbeit ganzheitlich vom Menschen her gedacht – radikal!

Es sind sehr erfreuliche Veränderungen, die man in letzter Zeit immer wieder lesen darf. Arbeit soll wieder menschlicher werden. Um es vorwegzunehmen: Natürlich erhoffen sich Unternehmen von revolutionären Ansätzen wie New Work entsprechende wirtschaftliche Vorteile. Das ist nicht nur völlig ok, sondern vielmehr Bedingung, damit New Work überhaupt eine Chance hat. So gesehen ist die Digitalisierung als Treiber für diese Veränderungen sehr zu begrüßen.

Viel mehr möchte ich dazu an dieser Stelle gar nicht sagen, sondern eher darauf eingehen, was für mich die oben genannte Radikalität bedeutet. Sie bedeutet für mich in allererste Linie zunächst jeden Menschen so anzunehmen, wie er sich bei seiner täglichen Arbeit gibt. Und zwar nicht nur mit seinen individuellen Fähigkeiten, Meinungen, usw., sondern auch mit seiner jeweiligen zu diesem Zeitpunkt persönlichen Lebenserfahrung und Reife. Wir alle sind auf einer Reise, die uns, je nachdem, was wir erfahren haben, zu dem gemacht haben, was wir heute sind.

Wenn ich mit Menschen, mit denen ich in Projekten, zu denen ich hinzugezogen werde, neu zusammen arbeite, dann tue ich als Erstes immer das: Nichts! Ich lasse einfach alle mal machen, wie sie es schon immer getan haben und wie sie es gerade für richtig halten. Ich habe das tiefe Vertrauen, dass jeder Mensch – wenn man ihn einfach lässt – versucht, das Beste zu geben, was er kann. Connection before Action nenne ich das. Ich möchte erst die Menschen kennenlernen, mit denen ich zusammen arbeite, zunächst eine emotionale Verbindung aufbauen. Verstehen, wer mein Gegenüber ist. Ich tue das, weil ich regelmäßig erfahre, dass erst dann Gespräche über die aktuelle Arbeitsweise und/oder alternative Herangehensweisen in der täglichen Arbeit möglich sind. Eine emotionale Verbindung schafft Vertrauen und Offenheit, die als Basis für gute fachliche Gespräche dient und damit die Grundlage liefert, auf der Veränderung (insbesondere aus eigener Motivation heraus) überhaupt erst möglich ist.

Das ist natürlich keine Garantie, dass dies auch immer so klappt. Muss es auch gar nicht. Welcher Coach wäre ich, wenn ich meine Ideen und Meinungen einer Organisation, einem Team und letztlich den Menschen aufzwingen wollte? Mir ist vielmehr wichtig, dass wir zu gemeinsamer Reflektion kommen. Dass wir wieder lernen, den Mut zu haben, NEIN zu sagen. Oder Mut, ein Experiment einzugehen. Mut haben, uns selbst wieder etwas zuzutrauen, wohlwissend, dass wir dafür vielleicht Kritik ernten. Gleiches gilt, unserem Gegenüber wieder etwas zuzutrauen, anstatt (gerade aus einer Führungsposition heraus) zu versuchen, das Verhalten des Mitarbeiters direkt zu ändern. Nur weil wir der Meinung sind, das wäre besser für ihn, das Projekt oder das Unternehmen. Welche Anmaßung wäre das!

Und dann passiert meistens etwas Erstaunliches und Wunderbares: Menschen beginnen, mir freiwillig zu folgen und sich meinen Ideen und eigenen Erfahrungen zu öffnen. Aus eigenem Wunsch heraus, weil sie wissen, dass ich ihnen meine Ideen und Meinungen nicht aufzwinge. Sie wissen, wenn sie NEIN sagen zu meinen Ideen, dass dies absolut in Ordnung ist und sie für ihren Mut ‚Nein zu sagen‘ gerade deswegen um so mehr Anerkennung und Respekt erfahren. Das ist die Basis meiner Arbeit und eine wichtige Prämisse für mich.

Und andersherum: Wenn Menschen oder ein Team mir nicht mehr freiwillig folgen, dann bin ich als Coach und Berater ‚raus‘. Dann werde ich kaum mehr weitere Erfolge erzielen und ich bin mein Honorar nicht mehr wert. Für mich ist klar: In erster Linie liegt es in meiner Verantwortung, sollte diese Freiwilligkeit nicht mehr gegeben sein. Dann beginne ich, über mich selbst zu reflektieren, was ich hätte besser machen können. Das ist manchmal sehr herausfordernd und nagt am Selbstbewusstsein. Und gleichzeitig – sobald man da durch ist – lässt mich das gestärkt und mit zusätzlichen Erfahrungen auf’s Neue an die Herausforderungen herangehen.

Damit ich nicht missverstanden werde: Diese Freiwilligkeit mir zu folgen bedeutet für die Menschen, die mit mir zusammenarbeiten, dass sie weder meine Ideen und Überzeugungen annehmen, noch dass sie sich gegen mich stellen. Vielmehr bedeutet es, auf Augenhöhe mit mir diverse Meinungen und Ideen zu diskutieren und sich am Ende zu einer gemeinsamen Lösung zu ‚committen‘. Mir zu folgen bedeutet in diesem Zusammenhang, sich einzulassen auf (durchaus knifflige) Diskussionen, sich dabei gegenseitig zu respektieren und gemeinsam Veränderungen anzugehen. Mir zu folgen, bedeutet Stillstand als Option auszuschließen. Diese Veränderungen bringen uns als Menschen, Teams und letztlich das Unternehmen nach Vorne. Für Letzteres werde ich heute üblicherweise bezahlt. Eine veränderte Kultur – die für mich als Basis des Erfolgs unabdingbar ist – bekommt man umsonst dazu. Schön wäre es, eines Tages dafür beauftragt zu werden, primär eine veränderte Kultur als Ziel zu haben.

Selbstorganisation und das Emailverteiler-Syndrom

Wer kennt das nicht: Man schreibt eine Email an einen Mitarbeiter und bittet ihn etwas zu tun. Der Mitarbeiter fühlt sich verantwortlich und kümmert sich um die Erledigung der Aufgabe. Man schreibt eine Email an mehrere Mitarbeiter und bittet sie, dass sich jemand um eine Aufgabe kümmert. Und? Nichts passiert! (Zumindest oft)

Bei vielen agilen Vorgehensweisen – am bekanntesten Scrum – ist die Selbstorganisation des Entwicklungsteams ein zentraler Bestandteil. Mit dem Entwicklungsteam als Rolle ist einhergehend die Verantwortung dieser Rolle als Teamverantwortung. Ich erlebe immer wieder, wenn Teams mit dieser Verantwortung konfrontiert werden, dass sich plötzlich niemand mehr verantwortlich fühlt. Dies ist umso mehr der Fall, wenn in der bisherigen Arbeitsweise Einzelnen die Verantwortung für den Fortschritt eines Themas anvertraut wurde. Da wurde bisher von Einzelnen ausgehend sämtliche Skills in der Organisation zusammengerufen, um das persönliche Ziel zu verfolgen. Dabei entsteht spontan recht gute Teamarbeit, die vom Einzelnen vorangetrieben wird. Nachteilig dabei sind Reibungsverluste durch Taskswitching, weil sich viele Mitarbeiter in vielen virtuellen Teams befinden, schlechte Skalierbarkeit und oft mangelnde Transparenz.

Mit der Einführung von ’stabilen‘ Teams – z.B. in einem Scrum-Umfeld – geht nun die Einzelverantwortung verloren. Eine Verantwortlichkeit für einzelne Teammitglieder sieht Scrum in den 3 Hauptrollen zunächst nicht vor. Hat z.B. früher ein Projektleiter Einzelnen jeweils Aufgaben übertragen, überträgt nun der Product Owner dem Team die Verantwortung für die Umsetzung der einzelnen Anforderungen. Doch plötzlich geschieht Unvorhergesehenes: Niemand aus dem Team fühlt sich direkt verantwortlich, weil die Verantwortung ja gesamthaft beim Team liegt. Wer kennt nicht die Team-Metapher: „Toll Ein Anderer Macht’s“.

Ich bin der Überzeugung, dass dieser Wechsel im Mindset des Einzelnen – weg von der Einzelverantwortung, hin zur Teamverantwortung – einer der größten Hürden bei der Einführung von agilen Methoden, z.B. bei Scrum darstellt. Hier ist ein starker Scrummaster gefordert, der sehr präsent sein muss und das Team ständig an die Teamverantwortung erinnert und dem Team dabei in seiner Selbstorganisation unterstützt. War es in der bisherigen Arbeitsweise für den jeweils Einzelverantwortlichen einfach, Schuld für ein Nichtvorankommen leicht von sich zu schieben, weil z.B. liefernde Abteilungen nicht geliefert haben, so ist es in einem crossfunktionalen Team nun nicht mehr möglich, sich darauf zurückzuziehen. Dennoch ist beobachtbar, dass einzelne Teammitglieder versuchen, sich selbst ins gute Licht zu rücken und Verantwortung von sich zu weisen, weil ja andere Teammitglieder ihren Anteil nicht geliefert hätten. Vielmehr müsste aber ein neues Denken einsetzen, indem die einzelnen Teammitglieder beginnen, sich gegenseitig anzuspornen, weil man ja gemeinsam im selben Boot sitzt. Alternativ gibt es auch die Möglichkeit, dass sich jemand aus dem Team als sogenannter Story Owner verantwortlich zeigt, eine Story bis zur Erfüllung der Definition of Done voranzutreiben, stellt aber auch nur einen Workaround dar und packt das Übel nicht bei der Wurzel.

Letztlich findet sich dieses beobachtbare Verhalten in den 4 Teamphasen nach Tuckman wieder, die jedes Team durchlaufen muss, bevor es richtig performen kann. Auch hier ist wieder der Scrummaster gefordert, das Team durch die 4 Phasen zu begleiten. Wichtig dabei ist auch ein unterstützendes Verhalten der Managementebene. Die 4 Phasen zu durchlaufen benötigt Monate bis sogar Jahre und allzu schnell wird das neue Verfahren, z.B. Scrum schuldig dafür gemacht, dass jetzt alles noch schlechter als bisher läuft und die Implementierung des Frameworks wird vorzeitig abgebrochen. Nicht umsonst heißt es, Scrum is easy, Scrum to master is hard.