Selbstorganisation und das Emailverteiler-Syndrom

Wer kennt das nicht: Man schreibt eine Email an einen Mitarbeiter und bittet ihn etwas zu tun. Der Mitarbeiter fühlt sich verantwortlich und kümmert sich um die Erledigung der Aufgabe. Man schreibt eine Email an mehrere Mitarbeiter und bittet sie, dass sich jemand um eine Aufgabe kümmert. Und? Nichts passiert! (Zumindest oft)

Bei vielen agilen Vorgehensweisen – am bekanntesten Scrum – ist die Selbstorganisation des Entwicklungsteams ein zentraler Bestandteil. Mit dem Entwicklungsteam als Rolle ist einhergehend die Verantwortung dieser Rolle als Teamverantwortung. Ich erlebe immer wieder, wenn Teams mit dieser Verantwortung konfrontiert werden, dass sich plötzlich niemand mehr verantwortlich fühlt. Dies ist umso mehr der Fall, wenn in der bisherigen Arbeitsweise Einzelnen die Verantwortung für den Fortschritt eines Themas anvertraut wurde. Da wurde bisher von Einzelnen ausgehend sämtliche Skills in der Organisation zusammengerufen, um das persönliche Ziel zu verfolgen. Dabei entsteht spontan recht gute Teamarbeit, die vom Einzelnen vorangetrieben wird. Nachteilig dabei sind Reibungsverluste durch Taskswitching, weil sich viele Mitarbeiter in vielen virtuellen Teams befinden, schlechte Skalierbarkeit und oft mangelnde Transparenz.

Mit der Einführung von ’stabilen‘ Teams – z.B. in einem Scrum-Umfeld – geht nun die Einzelverantwortung verloren. Eine Verantwortlichkeit für einzelne Teammitglieder sieht Scrum in den 3 Hauptrollen zunächst nicht vor. Hat z.B. früher ein Projektleiter Einzelnen jeweils Aufgaben übertragen, überträgt nun der Product Owner dem Team die Verantwortung für die Umsetzung der einzelnen Anforderungen. Doch plötzlich geschieht Unvorhergesehenes: Niemand aus dem Team fühlt sich direkt verantwortlich, weil die Verantwortung ja gesamthaft beim Team liegt. Wer kennt nicht die Team-Metapher: „Toll Ein Anderer Macht’s“.

Ich bin der Überzeugung, dass dieser Wechsel im Mindset des Einzelnen – weg von der Einzelverantwortung, hin zur Teamverantwortung – einer der größten Hürden bei der Einführung von agilen Methoden, z.B. bei Scrum darstellt. Hier ist ein starker Scrummaster gefordert, der sehr präsent sein muss und das Team ständig an die Teamverantwortung erinnert und dem Team dabei in seiner Selbstorganisation unterstützt. War es in der bisherigen Arbeitsweise für den jeweils Einzelverantwortlichen einfach, Schuld für ein Nichtvorankommen leicht von sich zu schieben, weil z.B. liefernde Abteilungen nicht geliefert haben, so ist es in einem crossfunktionalen Team nun nicht mehr möglich, sich darauf zurückzuziehen. Dennoch ist beobachtbar, dass einzelne Teammitglieder versuchen, sich selbst ins gute Licht zu rücken und Verantwortung von sich zu weisen, weil ja andere Teammitglieder ihren Anteil nicht geliefert hätten. Vielmehr müsste aber ein neues Denken einsetzen, indem die einzelnen Teammitglieder beginnen, sich gegenseitig anzuspornen, weil man ja gemeinsam im selben Boot sitzt. Alternativ gibt es auch die Möglichkeit, dass sich jemand aus dem Team als sogenannter Story Owner verantwortlich zeigt, eine Story bis zur Erfüllung der Definition of Done voranzutreiben, stellt aber auch nur einen Workaround dar und packt das Übel nicht bei der Wurzel.

Letztlich findet sich dieses beobachtbare Verhalten in den 4 Teamphasen nach Tuckman wieder, die jedes Team durchlaufen muss, bevor es richtig performen kann. Auch hier ist wieder der Scrummaster gefordert, das Team durch die 4 Phasen zu begleiten. Wichtig dabei ist auch ein unterstützendes Verhalten der Managementebene. Die 4 Phasen zu durchlaufen benötigt Monate bis sogar Jahre und allzu schnell wird das neue Verfahren, z.B. Scrum schuldig dafür gemacht, dass jetzt alles noch schlechter als bisher läuft und die Implementierung des Frameworks wird vorzeitig abgebrochen. Nicht umsonst heißt es, Scrum is easy, Scrum to master is hard.

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