Daily Scrum = Daily Eskalation

Es ist schwer dem Team zu vermitteln, was der Mehrwert des Daily Scrum ist, wenn sie unreflektiert nur die 3 Fragen beantworten. Viele Teams sagen: „Wir reden doch sowieso den ganzen Tag miteinander, warum muss ich das jetzt auf ein Meeting konzentrieren, in dem noch nicht einmal ausführliche Diskussionen stattfinden sollen?“ Das ist nachvollziehbar.

Aus klassischen Projekten, wo es am Ende plötzlich eng wurde, kenne ich in Eskalationssituationen, dass plötzlich priorisiert wird, plötzlich eng miteinander kommuniziert wird, plötzlich fokussiert wird, um am Ende des Tages zumindest etwas Funktionierendes liefern zu können. Der Auslöser dafür war meistens ein Eskalationsmeeting, kein Statusmeeting oder Projekt-JourFixe, sondern ‚Die Kacke ist am dampfen‘-Meeting.

Analog gesehen kann man das Daily Scrum als Eskalationsmeeting für den aktuellen Tag verstehen. Probiert mal Folgendes aus: Jeden Tag im Daily Scrum so tun, als ob morgen der Sprint zu Ende wäre und was wäre anzugehen, damit zumindest 1 Story heute geliefert werden kann. Plötzlich erscheint die tägliche Abstimmung in einem ganz anderen Licht und das Daily Scrum gewinnt wieder an Mehrwert. Für alle Beteiligten!

Achtsamkeit

Neulich ist es passiert. Ein Projektkickoff, der beflügelt war von der beeindruckenden Eingangsrede des CIO. Ich hatte eine kurze Einführung zu Agilität beizusteuern und voller Euphorie über das eben Gehörte und auch etwas Aufgeregtheit vor so vielen Projektbeteiligten habe ich mich von meinen Emotionen verleiten lassen. Was zur Folge hatte, dass ich meinen Vortrag spontan um Worte passend zu denen des CIO ergänzt hatte, samt dazugehöriger Körpersprache und … den roten Faden verlor! Meine Folien waren eigentlich klar und abgesprochen und ich hätte mich einfach an ihnen entlanghangeln können und alles wäre gut gewesen. So aber blieb ein konfuser Eindruck meines Auftretens zurück.

Ich hatte mir direktes Feedback dazu geholt und viel darüber reflektiert, was eigentlich passiert war. Das Ergebnis steht oben. Mein Learning daraus: Bleib achtsam in Bezug auf Deine Emotionen, wenn Du vor Leuten sprichst! Sie werfen Dich schneller aus der Bahn, als Du denkst. Hätte ich das getan, hätte ich mich rechtzeitig wieder an meinen Folien orientieren können, die mich sicher durch den Vortrag geleitet hätten.

Das nächste Mal klappt es besser🙂

Prinzipien über Regeln

Als Scrummaster ist man ja ständig damit beschäftigt, Veränderungen zu bewirken. Eine klare Vision und ein Ziel sind dazu sehr förderlich. Bleibt die Frage, wie bringt man sein Team auf den Weg dahin. Changemanagement gehört seit jeher zu den herausfordernsten Aufgaben und Menschen sind sehr unterschiedlich in Bezug auf Veränderungen. Den Einen geht’s nicht schnell genug (die Early Adopters) und die Anderen sind nicht wirklich zu überzeugen (die Laggards).

Was nun, wenn es um Veränderungen geht, hinter denen das gesamte Team stehen soll? Reicht es da, selbst im Konsent gemeinsam erarbeitete Regeln zu verabschieden? Meine Erfahrung mit schwierigen Veränderungen ist, dass Regeln von den Early Adopters gerne erwünscht, aber von den Laggards mit großen Bedenken begegnet wird und sie empfinden die neuen Regeln eher als Zwang. Ist Zwang zielführend? Ich meine NEIN! Wann immer ein zwanghaftes Gefühl im Spiel ist, gibt es keine oder kaum eine intrinsische Motivation für die Veränderung. Was möglicherweise schon eher funktioniert, sind Prinzipien. Sie geben dem individuellen Menschen einen Freiraum, in dem er sich nicht zwanghaft eingesperrt fühlt.

Ein Beispiel: Ein Team beschließt, dass sie Pair Programming anwenden wollen. Pair Programming ist aber nicht jedermans Liebling. Anstatt nun eine Regel aufzustellen, die besagt, Code sei im Pair Programming zu entwickeln, lässt sich das auch als Prinzip ausdrücken, etwa so: „Wann immer wir knifflige Aufgaben zu lösen haben, sind wir bestrebt, diese im 4-Augen Prinzip durchzuführen.“

Das genannte Prinip ist kein ‚Gesetz‘ wie die Regel. Es spricht von Bestreben, nicht von müssen. Es lässt Freiraum, ist nicht so konsequent und kann daher gerade von den Nachzüglern leichter angenommen werden. Zugegebenermaßen hat ein Prinzip nicht die Hebelwirkung wie eine Regel. Langfristig gesehen passiert aber die Veränderung durch das Prinzip nachhaltiger, weil es intrinsischer motiviert ist. Auch in der Anwendung lässt es sich empathischer damit argumentieren. „Wir hatten uns in der Retrospektive auf die Regel ‚xyz‘ geeinigt…“ klingt zwanghaft. „Wir hatten in der Retrospektive festgehalten, dass wir bestrebt sind ‚xyz‘. Wollen wir mal probieren…?“ lässt sich viel leichter hören.

Ich weiß nicht mehr von wem ich das mal gehört habe, aber angeblich hatten sich die 21 Verfasser des Agilen Manifests ‚bis auf’s Blut‘ gestritten, was denn nun die Beste Art und Weise sei, Software zu entwickeln und sind diesbezüglich zu keiner Einigung gekommen. Jedoch die 4 Wertepaare und die 12 erarbeiteten Prinzipien konnte jeder zu 100% unterschreiben.

Mach mal wieder ein Foto…

Neulich während der Moderation eines zweitägigen Workshops: Die Zeit war fortgeschritten, die Themen anstrengend, auch die Pausen wirkten nicht mehr so erfrischend. Was tun, um die Energie wieder zum Fließen zu bringen? Und da kam mir die Idee: „Wisst ihr was? Wir machen jetzt erst mal ein Gruppenfoto. Am Besten vor den Flipcharts.“

Und schon wurde wieder deutlich mehr gelacht🙂

In diesem Sinne: Mach mal wieder ein Foto!

Achte auf Deine Gedanken!

Ein chinesisches Sprichwort sagt: Achte auf Deine Gedanken, denn sie werden zu Worten. Achte auf Deine Worte, denn sie werden zu Handlungen. Achte auf Deine Handlungen, denn sie werden zu Gewohnheiten. Achte auf Deine Gewohnheiten, denn sie werden Dein Charakter. Achte auf Deinen Charakter, denn er wird Dein Schicksal.

Wer jetzt den direkten Bezug zu Agilität sucht, dem mag das fast schon esoterisch vorkommen. Und doch ist er da. Denn es hat sehr viel mit den agilen Grundwerten zu tun, allen voran mit Respekt und Wertschätzung. Agile Methoden setzen bewusst auf (divers besetzte) Teamarbeit, auf offenen Umgang mit Fehlern; Scrum kennt drei Rollen, deren Verantwortungsbereiche gewollt in einer Grundspannung zueinander stehen; allumfassende Transparenz ist gewünscht. Das daraus entstehende Konfliktpotential birgt Chancen zu Reflektion, zu Verbesserung, zu Innovation und vielen weiteren positiven Dingen, WENN man konstruktiv damit umgeht.

Und jetzt mal ehrlich: Wer hat sich noch nicht dabei ertappt, wenn es hier und da zu Spannungen, zu Problemen kam, dass man sich gedanklich schnell in Beurteilungen wiederfindet. Und gar nicht so selten endet das in einer überschnellen Verurteilung. Ich sage, das ist absolut menschlich und liegt in unserer Natur. Gleichzeitig haben wir Menschen die Fähigkeit zu reflektieren und somit negative Gefühle und Gedanken umzuwandeln in positive Erkenntnisse und positives Verhalten. Ein Beispiel: Wenn ein Diskussionspartner übermäßig kritisch mit einem guten Vorschlag umgeht, dann ist man leicht geneigt, sein Gegenüber z.B. als Widerständler abzuurteilen. Bin ich mir bewusst, dass ich gerade menschlichen Schwächen erliege, dann bin ich auch in der Lage, das Positive darin zu erkennen: Dass sich mein Gegenüber mit dem Thema auseinandersetzt, darüber nachdenkt, sein Gehirn einschaltet und seine Erfahrungen beisteuert. Und plötzlich verfliegen die negativen Gefühle und Respekt und Wertschätzung treten an ihre Stelle und ermöglichen so eine konstruktive Lösungsfindung.

Hier kommt das obige Sprichwort ins Spiel. Alles beginnt mit der Wahrnehmung seiner eigenen Gedanken und Gefühle. Nicht selten sind wir so in die Sache vertieft, dass wir unsere Emotionen nicht bewusst wahrnehmen. Dann erliegen wir ihnen, haben unsere Gedanken nicht unter Kontrolle und damit auch nicht unsere Worte, unsere Handlungen, unsere Gewohnheiten ….

Ich habe es mir zur Gewohnheit gemacht vor herausfordernden Situationen – z.B. eine Retrospektive, in der ich ein schwieriges Thema erwarte – mir einige Minuten Zeit zu nehmen und zunächst innerlich ‚leer‘ zu werden. Damit ich mir meines Befindens und meiner Emotionen zu dem Thema ganz bewusst werde. Erst das versetzt mich in die Lage, wirklich neutral zu bleiben, ganz bewusst die Stimmungen der Teilnehmer zu erspüren und damit respektvoll und wertschätzend mit jeglicher Meinung umzugehen.

Esther Derby nennt in ihrer bekannten Vorlage zu Retrospektiven den ersten Schritt ‚Setting the stage‘. Wer sich gefragt hat, wo der Mehrwert dieses Schrittes ist? Das ist er! Die Teilnehmer ganz bewusst aus ihren jetzigen Gedanken, Emotionen und Gefühlen rausbringen auf eine neutrale, gemeinsame Ebene. Ich verwende dazu gerne spannende Themen aus den aktuellen Nachrichten, die ich rezitiere. Oft entsteht daraus eine kleine Diskussion, der ich timeboxed fünf Minuten ihren Lauf lasse, bevor ich in die eigentliche Retrospektive überleite. Der Effekt dieses kleinen Zwischenspiels auf die Effektivität und Effizienz des Meetings ist deutlich zu spüren.

Wertschätzung und Respekt sind Dinge, die ganz zentral beim eigenen Ich beginnen. Wenn man sich in einer Diskussion über ein schwieriges Thema wiederfindet, dann ist es von entscheidender Bedeutung, auf welcher Ebene man sein Gegenüber sieht. Es ist nur menschlich, z.B. wenn man völlig konträrer Meinung ist, dass man schnell dazu neigt zu meinen, man wisse etwas besser als der andere. Wenn einem das passiert – und es passiert oft unbewusst – stellt man sein Gegenüber unweigerlich auf eine niedrigere Stufe als die eigene. Meine Erfahrung ist, dass dann keine konstruktive Diskussion mehr gelingt. Mir hat es stets geholfen, vorab mir bildlich vorzustellen, wo ich mein Gegenüber tatsächlich sehe und welche Emotionen ich in mir spüre. Und wenn ich feststelle, dass wir nicht auf derselben Ebene sind, korrigiere ich zuerst dieses Bild. Erst dann kann die gute Diskussion beginnen.

Selbstorganisation und das Emailverteiler-Syndrom

Wer kennt das nicht: Man schreibt eine Email an einen Mitarbeiter und bittet ihn etwas zu tun. Der Mitarbeiter fühlt sich verantwortlich und kümmert sich um die Erledigung der Aufgabe. Man schreibt eine Email an mehrere Mitarbeiter und bittet sie, dass sich jemand um eine Aufgabe kümmert. Und? Nichts passiert! (Zumindest oft)

Bei vielen agilen Vorgehensweisen – am bekanntesten Scrum – ist die Selbstorganisation des Entwicklungsteams ein zentraler Bestandteil. Mit dem Entwicklungsteam als Rolle ist einhergehend die Verantwortung dieser Rolle als Teamverantwortung. Ich erlebe immer wieder, wenn Teams mit dieser Verantwortung konfrontiert werden, dass sich plötzlich niemand mehr verantwortlich fühlt. Dies ist umso mehr der Fall, wenn in der bisherigen Arbeitsweise Einzelnen die Verantwortung für den Fortschritt eines Themas anvertraut wurde. Da wurde bisher von Einzelnen ausgehend sämtliche Skills in der Organisation zusammengerufen, um das persönliche Ziel zu verfolgen. Dabei entsteht spontan recht gute Teamarbeit, die vom Einzelnen vorangetrieben wird. Nachteilig dabei sind Reibungsverluste durch Taskswitching, weil sich viele Mitarbeiter in vielen virtuellen Teams befinden, schlechte Skalierbarkeit und oft mangelnde Transparenz.

Mit der Einführung von ’stabilen‘ Teams – z.B. in einem Scrum-Umfeld – geht nun die Einzelverantwortung verloren. Eine Verantwortlichkeit für einzelne Teammitglieder sieht Scrum in den 3 Hauptrollen zunächst nicht vor. Hat z.B. früher ein Projektleiter Einzelnen jeweils Aufgaben übertragen, überträgt nun der Product Owner dem Team die Verantwortung für die Umsetzung der einzelnen Anforderungen. Doch plötzlich geschieht Unvorhergesehenes: Niemand aus dem Team fühlt sich direkt verantwortlich, weil die Verantwortung ja gesamthaft beim Team liegt. Wer kennt nicht die Team-Metapher: „Toll Ein Anderer Macht’s“.

Ich bin der Überzeugung, dass dieser Wechsel im Mindset des Einzelnen – weg von der Einzelverantwortung, hin zur Teamverantwortung – einer der größten Hürden bei der Einführung von agilen Methoden, z.B. bei Scrum darstellt. Hier ist ein starker Scrummaster gefordert, der sehr präsent sein muss und das Team ständig an die Teamverantwortung erinnert und dem Team dabei in seiner Selbstorganisation unterstützt. War es in der bisherigen Arbeitsweise für den jeweils Einzelverantwortlichen einfach, Schuld für ein Nichtvorankommen leicht von sich zu schieben, weil z.B. liefernde Abteilungen nicht geliefert haben, so ist es in einem crossfunktionalen Team nun nicht mehr möglich, sich darauf zurückzuziehen. Dennoch ist beobachtbar, dass einzelne Teammitglieder versuchen, sich selbst ins gute Licht zu rücken und Verantwortung von sich zu weisen, weil ja andere Teammitglieder ihren Anteil nicht geliefert hätten. Vielmehr müsste aber ein neues Denken einsetzen, indem die einzelnen Teammitglieder beginnen, sich gegenseitig anzuspornen, weil man ja gemeinsam im selben Boot sitzt. Alternativ gibt es auch die Möglichkeit, dass sich jemand aus dem Team als sogenannter Story Owner verantwortlich zeigt, eine Story bis zur Erfüllung der Definition of Done voranzutreiben, stellt aber auch nur einen Workaround dar und packt das Übel nicht bei der Wurzel.

Letztlich findet sich dieses beobachtbare Verhalten in den 4 Teamphasen nach Tuckman wieder, die jedes Team durchlaufen muss, bevor es richtig performen kann. Auch hier ist wieder der Scrummaster gefordert, das Team durch die 4 Phasen zu begleiten. Wichtig dabei ist auch ein unterstützendes Verhalten der Managementebene. Die 4 Phasen zu durchlaufen benötigt Monate bis sogar Jahre und allzu schnell wird das neue Verfahren, z.B. Scrum schuldig dafür gemacht, dass jetzt alles noch schlechter als bisher läuft und die Implementierung des Frameworks wird vorzeitig abgebrochen. Nicht umsonst heißt es, Scrum is easy, Scrum to master is hard.